调研文章怎样才能有效地为领导决策服务？

　　应当说，机关文秘人员起草的调研文章，多数都是为决策服务的，至少作者的动机是这样。如果是领导直接交办，要你就某件事进行调查研究并提出初步意见，这种服务就更为直接了。所以执笔者们大都非常努力，想把文章写好，以使自己的调研成果能为决策所采纳，自己从中得到几分成功的喜悦。但这里所说的“有效地为领导决策服务”，当然是相对于“无效”而言，也就是说，有时你的调研成果未被重视和采纳，你折腾老半天等于白费劲了。这的确是令人沮丧的事情。为什么会这样呢?这里可能有多种情况，或者是题目抓得不对，或者是题目虽然抓对了但研究质量不行。但不管怎么说，多数情况下，还是与你所提的决策建议不对路有关。现在我们就来探讨一下如何使决策建议“对路”的问题。

　　领导决策的战略性，要求决策建议要立足于解决全局中带关键性的重大问题。任何一个地方、一个单位或系统，要做的工作包罗万象，要全面考虑、全面部署各项工作，但作为领导特别是主要领导，他不可能“平推式”地思考问题，而总是抓住一至几个重大问题进行谋划和决策。这样，提决策建议就不能着眼于那些次要的、对全局工作影响不大甚至是鸡毛蒜皮的事情，而要围绕领导的关注点来进行，以求“一拍即合”;或者站在领导的角度来想问题，以求“不谋而合”。举个例子：某一段时间，某市市长多次往困难企业跑，平常在会议上、闲谈中经常提到如何使企业摆脱困境的问题，这时候，市长的关注点和决策意向就十分明显了，如果你能在这方面提出可行的意见和建议，市长当然会予以采纳。

　　领导决策的实用性，要求决策建议可行、可操作。决策是用于指导和推动工作的，它不仅要就某项工作提思路、交任务、定目标，还要提出与之相配套的政策措施和具体办法，否则这项决策就是空的，下级会觉得不好操作，难以执行。比如你提出“鼓励社会力量办学”这样一条建议，光有这个题目是不够的，仅仅停留于论述它的意义和作用也是不够的。“社会力量”包括哪些方面?如何“鼓励”它们?

　　要放宽哪些限制、给予哪些方面的优惠政策?要注意哪些具体问题?这些方面你都考虑到、设计好了，建议才有可能引起领导的重视。如果不是这样的话，也许领导会觉得这个题目虽然很好，但时机和条件还不成熟，暂缓考虑，那你的建议就“搁浅”了。

　　领导决策的严谨性，要求决策建议要依据充分、周密可行。决策无小事，决策是否科学，直接关系到事业成败。一项错误的决策，可能给事业带来无可挽回的严重损失。所以领导人在考虑对某件事是否拍板时，一般是慎之又慎的。有些时候，领导觉得某件事需要决策，但由于情况不明、基层干部群众的态度不明，或者由于缺乏这方面的成功先例和实践经验，所以一时下不了决心。在这种情况下，无论领导交办没交办，我们主动介入，把实际情况摸清楚，把利害关系讲清楚，而后提出该项决策是否可行的建议，领导就知道该怎么办了。比如，某领导发觉乡镇规模过小，不利于小城镇建设和培植主导产业，也不利于精简机构、分流人员，想做出撤并部分乡镇的决策，但鉴于涉及面太广、可能出现的具体问题很多，不敢贸然拍板。这时我们就可以深入调查分析：分流人员的出路何在?债权债务怎么处理?被撤并乡镇的干部群众可能做何反应?邮政、电力、教育、医疗等公益性事业单位怎么摆布?是利大于弊还是弊大于利?在此基础上再提出决策建议，领导就好下决心了。有时候，为使决策建议“命中率”较高，还须提出两种以上的比较方案。比如前面这个例子就可以有两种决策方案——一是全面撤并，二是部分撤并，供领导选择。

　　领导决策的创造性，要求决策建议求新求特，富有创意。从本质上说，决策本身就是一种创造，思路和方法不同，其效果也必然不同。比如，同样就“开放兴县”问题进行决策，这个县着重抓引进外资，那个县着重抓引进内资;这个县以优化环境、筑巢引凤为主要措施，那个县以主动出击、请客上门为主要措施，其效果当然不一样。这就提示我们：提决策建议一定要从当地实际出发，从务实、创新的角度来考虑问题，从比较鉴别、扬长避短的角度来出谋献策。有的调研文章看上去说得头头是道，对策、思考一大堆，但细细一看，多半是抄袭人家的东西，或重复自己过去有过的东西，领导怎么可能感兴趣呢?

　　领导决策的时效性，要求决策建议要适应形势和任务的变化，及时准确地为决策提供信息支持，以适应不同阶段、不同情况下的决策需要。这里的意思是说，提决策建议也有一个抓机遇的问题。因为领导决策有相当一部分是基于对事物发展的预见性、工作的超前性而做出的，决策快，就能赢得主动;决策慢，就可能陷入被动。所以我们搞调研工作的同志就要善于审时度势，超前思考，抓住决策机遇和决策需求来提出决策建议。比如中央提出扩大内需的方针，正当领导同志开始考虑如何贯彻实施的时候，我们就可以从如何培植消费热点的方面进行调查分析，比如发展旅游业、房地产业和争取国家资金搞基础设施建设等，只要提得及时、对路，建议就可能被领导采纳。相反，如果反应迟钝，等到领导考虑成熟或别人占了先机你再来提出建议，那当然是放“马后炮”了。

　　领导决策的不同“个性”，要求决策建议在力度、气魄、方式方法等方面与之相适应。决策也会有“个性”吗?是的。同样是决策，不同的领导人和领导集体有着不同的风格。有的喜欢大刀阔斧，有的喜欢谨慎稳妥;有的创造性多一些，有的按部就班多一些;有的侧重于抓重点、攻难点，有的习惯于全面兼顾、周到细密。因此，我们就要注意区分不同情况，因事制宜，因人献策，使决策建议适应不同的决策风格，如此成功的把握才会大一些。如果不加区别地乱“放炮”，就有可能劳而无功。比如某篇调研文章就机关人事制度改革问题，提出“全面推行末位淘汰制”的决策建议，如果是在没有先例的情况下提出的，这就够有改革创新精神了，但能不能被采纳呢?可以想象得到：思想较解放、改革意识较强的领导可能会采纳，而思想较保守、处事较谨慎的领导则可能不会采纳，或暂时不予采纳。这说不准谁对谁不对，对决策建议谁重视谁不重视，而实实在在是由不同“个性”所决定的。

　　领导决策的严肃性，要求我们在提决策建议的时候，要有高度的责任心和求真务实的勇气。应当承认，领导同志站得高、看得远，决策能力肯定要比我们强得多，但由于种种原因，他们有的时候也会出现依据不足、决策有误的情况，一旦拍了板，失误就不可避免了。这种时候，如果我们有足够的依据说明不宜做出某项决策或应对之予以重大修正，就要敢于直陈己见，力求让领导采纳。事实上，多数领导都会重视不同意见，会对自己的决策意图进行再次斟酌，至少不会因为你文章中提出了不同意见就给你“颜色”看。怕的是我们自己谨小慎微，明知自己的意见有道理，但领导一说不行，自己就吓得“缩”了回去。如果由于决策失误造成了某种损失，事实证明原来的意见建议是正确的，那我们又该做何感想呢?